Josef G. Böck, The Human Side of Business y COO de STRONG element

Josef G. Böck fundó su primera empresa a través de un Management Buy Out (MBO) hace más de 20 años. Era una empresa de software y consultoría que vendía sistemas de IT a clientes en 28 países de todo el mundo. Tras traspasar sus responsabilidades como CEO a sus sucesores, fundó el think-tank The Human Side of Business que se dedica a llevar el pensamiento académico y los resultados de la investigación a los empresarios. Actualmente, Josef ocupa cargos directivos en empresas españolas, suizas y alemanas. Es autor de libros y artículos sobre liderazgo, venta como consultor y pensamiento empresarial.

Entrevista inicialmente publicada en Lawyerpress:

Enlace a la versión en inglés

 

Josef G. Böck, The Human Side of Business y COO de STRONG element
Josef G. Böck, The Human Side of Business y COO de STRONG element

Pregunta (P): Estamos viviendo unos meses muy duros para las empresas y los empleados. El teletrabajo se ha implantado de forma abrupta. ¿Cree Usted que las organizaciones están preparadas para teletrabajar de forma generalizada?

Respuesta (R:) Para empresas globales como Telefónica y otros knowledge workers físicamente descentralizados como los grandes bufetes de abogados, la cooperación a distancia en proyectos y la comunicación digital tienen una larga tradición. Desafortunadamente, esa experiencia y sus conocimientos no se ha pasado a las organizaciones medianas y pequeñas.

Por un lado, esta emergencia acelera el aprendizaje. Para muchas empresas esto significa apoyar su trabajo profesional a través de tecnologías que sus empleados pueden haber estado utilizando en su vida privada durante bastante tiempo. Así que el desafío técnico no es demasiado grande.

Por otro lado, ahora llega como un shock para muchos empleados el reconocer cuán negligentes fueron sus jefes en cuanto a mantener el estándar técnico de su equipo de tecnología preparado para tal situación. Eso lleva a desilusiones y culpas mutuas que reducen la productividad. Como consecuencia, se ampliará la brecha entre las organizaciones con un buen nivel de tecnología y las que no han pensado lo suficiente en sus herramientas digitales. Los últimos retrocederán – si sobreviven a la crisis actual.

P: Tener un entorno laboral que se mezcla con el familiar no ayuda mucho a concentrarse. ¿Cómo se puede evaluar la productividad mientras se teletrabaja?

R: Creo que habrá una curva de aprendizaje muy empinada para todos. La gente del teletrabajo o home office tendrá que rechazar las tentaciones de su vida familiar durante las horas de trabajo. La familia aprenderá lo que realmente hacen los que ganan el dinero para la familia durante su día laboral y los dejará en paz.

Los directivos y jefes también en teletrabajo aprenderán a evaluar la productividad de los miembros de su equipo a través de la calidad y la puntualidad de los resultados y no tanto por lo ocupado que parece su gente.

Incluso puede conducir a un aumento de la productividad si los jefes dejan en paz a los miembros de su equipo y confían en ellos para hacer las cosas.

P: Usted ha estudiado durante bastante tiempo el liderazgo en la época de la digitalización. Fruto de ello es un libro muy bien acogido por la crítica y los lectores: Digitalización y practica de liderazgo. Por desgracia sólo en alemán. ¿La organización de grupos y su liderazgo puede gestionarse vía medios digitales?

R: No creo que los medios digitales sustituyan completamente una relación personal entre el directivo y el empleado en el futuro inmediato.

Las principales tareas de los dirigentes -atribuir recursos y tomar decisiones- pueden ciertamente ser ejecutadas y comunicadas a través de los medios digitales. Pero todos los aspectos de liderazgo que requieren de una relación personal – quién merece atención, necesita estímulo o sólo puede hacer un buen trabajo si se siente apreciado – son una cuestión de contacto personal normal (físico). A menudo son las percepciones inconscientes de otra persona las que le llevan por el buen camino de lo que se espera de usted como directivo o empleado. Los medios digitales siempre reducirán los canales a través de los cuales el gerente y el empleado interactúan.

P: En un capítulo de su libro habla de liderazgo y competencia digital. ¿Qué competencias, herramientas o skills digitales hay que tener para poder liderar?

R: Para mí, lo primero son todo tipo de herramientas de comunicación. Debes ser muy bueno en la elección de la herramienta adecuada para el efecto deseado y usarla tú mismo de manera competente.

Número dos es obtener los datos que necesitas para evaluar una situación o tomar una decisión. Deberías saber de dónde provienen estos datos y si puedes confiar en ellos.

Número tres es saber qué herramientas de gestión de procesos hacen la vida de tus empleados más fácil y garantizan los resultados que necesitas. Debes conocer la diferencia entre lo que te venden los vendedores de esos sistemas y cuáles serán los resultados que puedes lograr con esos sistemas.

Y, por último, pero no menos importante, debes ser competente para reconocer qué herramientas digitales les gusta a tus empleados para trabajar y divertirse. Si no eres consciente de ello, puedes gastar mucho dinero en las herramientas más avanzadas, pero estarán muy lejos de lo que te imaginaste lo que podrían contribuir a tu éxito. Tus empleados sentirán que los intimidas y no los cuidas.

P: Usted ha dirigido con mucho éxito y durante muchos años una empresa con filiales y clientes en muchos países. ¿Cree que hay diferencias sustanciales entre las formas de liderazgo de diferentes países?

R: En lo que respecta a las necesidades básicas de nosotros, los humanos – tareas con retos, atención, pertenencia, confianza, justicia – no veo mucha diferencia. Pero si nos fijamos en la socialización, la autoestima, la individualidad, la disciplina o si nos centramos en los resultados, entonces hay enormes diferencias – incluso dentro de Europa.

Veo enormes diferencias en las expectativas de los empleados en las diferentes áreas del mundo en cuanto a lo que es un buen liderazgo. Los líderes de éxito se adaptan a esto.

P: En la situación actual sólo tenemos herramientas digitales para liderar. ¿Cuáles serían sus consejos para ejercer el liderazgo en estos tiempos?

R: Como directivo haces todo lo posible para que el trabajo con herramientas digitales sea lo más fácil posible para tu equipo. El coste de un buen equipamiento y un software atractivo no es nada comparado con el tiempo y la motivación que pierden los miembros de tu equipo debido a un mal equipamiento.

No cometas el error de tomarte a ti mismo y a tus necesidades digitales como punto de referencia para todo. ¡Sirve a tu equipo!

P: Y finalmente, parece que el futuro económico va cargado de nubes negras. ¿Tiene algún consejo para los empresarios de cómo actuar ahora y afrontar el tiempo post coronavirus?

R: Para mí, nuestros talentos de empresarios superarán esta y futuras crisis.

Las circunstancias actuales nos muestran nuestros déficits. No hay una sola manera de responder a ellos de forma adecuada y con éxito. Siempre es un paquete de medidas.

Todas ellas deben conducir a la creación de estructuras dinámicas y resistentes en nuestras organizaciones. Lo hacemos actualizando las herramientas modernas y atrayendo y contratando talento que se atreva a aportar nuevas ideas. Nos harán más fuertes, aunque por el precio de ser desafiantes a veces. Pero ampliarán nuestra caja de herramientas empresariales para afrontar mejor el próximo golpe a nuestro negocio.